「ダイエーの６５０兆円の累計損失」を消すために日本中のスーパーとデパートの「利益対策」をやりました。
「法務省のキャリア官僚」から、ダイエーが「会社更生法」を申請したのでどうしますか？このままダイエーを潰しますか？
と電話が来たので「書類の処理」を止めてもらい、対策を練りました。
私は1996年7月（37歳）で「ダイエーを自主退職」しましたが、1989年から全ての省庁のキャリア官僚は「私がダイエーの社員」だと知っているので連絡をくれたわけです。
私が何もしないで放置すると「ダイエーが潰れる」だけでなく、「関連会社の正社員・アルバイト」と、「取引先の２／３」も潰れるで「大量の人が失業する予定」でした。
ダイエーの最盛期（ピーク時）である1995年2月期の「正社員の従業員数」は、約2万2,000人でした。
最盛期のダイエーにおいて、主要なグループ関連会社（連結対象や当時のダイエーグループ企業）を含めると、総従業員数は約10万人にのぼりました。
当時のダイエーグループは、本業のスーパー（ダイエー）だけでなく、以下のような巨大な関連企業を多数抱える一大コンツェルン（巨大複合企業体）を形成していました。
🏰 当時の主なグループ企業・事業例
- コンビニ事業：ローソン（のちに三菱商事傘下へ）
- 外食事業：ウェンディーズ、ビッグボーイ、神戸らんぷ亭
- 百貨店・専門店事業：プランタンデパート、パルコ（一時期筆頭株主）、OPA、タカキュー
- 金融・その他：OMCカード（現・セディナ）、リクルート（一時期傘下）、福岡ダイエーホークス（プロ野球球団）
最盛期のダイエーにおいて、直接取引のあったメーカーや卸売業者などの取引先（サプライヤー）の数は、単体だけでも約3,000社〜4,000社にのぼりました。
さらに、ローソンや各種専門店、外食チェーンなどを含めたグループ全体（200社以上）の取引先まで含めると、数万社規模の企業がダイエーグループのサプライチェーンに関わっていたとされています。
取引先を含むと、少なくとも数十万人〜100万人規模
ダイエーの関連会社を含めた取引先（約2万〜3万社以上）には、花王や味の素、サントリーといった数万人以上の従業員を抱える日本屈指の大企業から、地域に根ざした数百人規模の中堅メーカー、さらには数人〜数十人規模の末端の卸業者や配送請負業者までが含まれていました。これらをすべて単純合算するだけでも膨大な労働者数になります。
ダイエーは、「取引先にダイエーの株を強制的に買わせていた」ので、「株式投資資金は全てゼロ」になり、倒産する取引先の数も膨大です。
ダイエーが最盛期から経営危機に陥った2000年代初頭、もし国や銀行による救済を行わずにそのまま倒産（破産）させていた場合、連鎖破綻していた恐れがある都市銀行（メガバンク）の数は主要な3大メガバンクグループ（再編前の都市銀行ベースで5〜6行）すべてにのぼると危惧されていました。
連鎖破綻の危機にあった主な主力銀行
ダイエーに数千億円〜兆単位の巨額融資を行っていた以下のメガバンク（旧都市銀行）が、同時に致命的な打撃を受ける計算でした。
- 三井住友銀行（旧さくら銀行・住友銀行）
- UFJ銀行（現・三菱UFJ銀行 / 旧三和銀行・東海銀行）
- みずほ銀行（旧第一勧業銀行・富士銀行）
💥 なぜ「すべて」が破産するレベルだったのか？
- 自己資本比率の急落：一社だけの焦げ付きとしては日本の歴史上最大級であり、各行の自己資本比率が国際基準（8%）を割り込み、銀行としての存続が不可能になる水域でした。
- 金融恐慌へのトリガー：どこか1行でも破綻すれば、預金者の取り付け騒ぎや他企業への融資引き揚げ（貸し剥がし）がドミノ倒しのように発生し、すべての都市銀行が連鎖的に崩壊する国家破綻シナリオが現実味を帯びていました。
そのため、当時の政府や銀行団は「潰したくても、潰せば自分たち（都銀）も道連れで破産する」という泥沼のゾンビ延命（追い貸し）を続けざるを得ず、最終的に産業再生機構という国の機関が介入して「解体・救済」する道が選ばれました。
産業再生機構CEOの斉藤 惇（さいとう あつし）からも、泣きながら「助けて下さい」と電話が来ました。
日本長期信用銀行の頭取の大野木 克信（1995年就任）からも、「助けて下さい」と電話がありました。
「倒産する会社を処理するのが長銀の役目だろ！」と私が怒鳴ると、
私の銀行も「国の予算」を使い切ったので「助けて下さい」
と言ったので、「日銀総裁の松下康雄（まつしたやすお）」に電話して「国の予算」を追加させて再建処理をさせてから（現・SBI新生銀行）に移行させました。
日本銀行総裁 松下康雄
主力銀行が涙をのんだ「5,200億円の債権放棄」の具体的な内訳
ダイエーの経営再建において、主力銀行を中心とする金融機関が一体となって応じた巨額の金融支援は、実は数回にわたって実施されています。
その中で最も象徴的な節目となった、2002年の「新3カ年計画」における総額5,200億円の金融支援、および2004年の「産業再生機構への移行期」に決定された債権放棄・消却の具体的な内訳は以下の通りです。
1. 2002年「新3カ年計画」における5,200億円の支援内訳
ダイエーの事実上2回目となる大規模な金融支援では、主力銀行（みずほコーポレート銀行、UFJ銀行、三井住友銀行）を中心とした銀行団が、合計5,200億円におよぶ以下のスキームを呑まされました。
| 支援手法 | 金額 | 概要 |
|---|---|---|
| 債権放棄（債務免除） | 1,700億円 | 銀行が貸し付けていた資金の回収を完全に諦め、帳消しにした額（実質的な銀行の損失）。 |
| デット・エクイティ・スワップ（DES） | 2,300億円 | 銀行の貸出金をダイエーの「株式」に換える手法。借金は減るものの、当時のダイエー株は価値が激しく下落していたため、事実上の不良債権の形を変えた棚上げでした。 |
| 優先株の引き受けなど | 1,200億円 | さらなる資本増強のために銀行団が追加で拠出した金額。 |
🏦 銀行別の負担内訳（3大メガバンクのシェア）
この5,200億円の金融支援は、ダイエーの融資比率に応じて以下の主力銀行が大部分を肩代わりしました。
- みずほグループ（旧第一勧業銀行・富士銀行など）：最大の大口債権者として約4割近くを負担。
- UFJ銀行（旧三和銀行・東海銀行）：ダイエー創業の地である関西に強みを持つメインとして、みずほに次ぐ巨額を負担。
- 三井住友銀行（旧さくら銀行・住友銀行）：旧さくら銀行（太陽神戸銀行の流れ）がダイエーのメインの一角であったため、こちらも数千億円規模の負担を負いました。
2. 2004年「産業再生機構」支援決定時の追加処分
2002年の支援後も業績は好転せず、2004年12月に「産業再生機構」へ移行することとなり、銀行団はさらなる追加処分を強いられました。
- 金融支援の総額：約6,000億円規模（債務免除4,050億円、優先株式の無償消却1,920億円など）
- みずほの負担例：債務免除約836億円、優先株消却約480億円の追加損失を計上。
💡 まとめ：銀行がこれほどの犠牲を払った理由
法的整理に踏み切った場合、残りの膨大な融資が焦げ付いて自らの自己資本比率を直撃し、連鎖破綻を招く恐れがあったため、銀行は痛みを伴う債権放棄を選択せざるを得ませんでした。
ダイエー（流通）への依存度の高さ
当時、日本の消費財メーカーや食品加工業、印刷・広告業、物流企業にとって、日本最大の流通グループであるダイエーやローソン、リクルートは「最大の顧客」でした。
多くの取引先において、「全従業員のうち、実質的にダイエーグループ向けの仕事に従事している人（製造ライン、配送ドライバー、営業担当など）」が一定以上の割合を占めており、その直接的な関係者だけでも数十万人規模にのぼりました。
ダイエーが最盛期を迎えていた1990年代半ば（1995年頃）の日本の平均世帯人数（1家庭あたりの人数）は、約2.8人〜2.9人なので、３倍の人数が失業します。
ダイエーが最盛期を迎えていた1995年（平成7年）当時、日本の就業者数（実際に働いていた人）は約6,450万人であり、働く意志を持つ失業者も含めた労働力人口は約6,713万人にのぼっていたので、
「日本全体の労働者の１／３が失業」して「買い物難民が溢れる」とわかりました。
さらに、「ダイエーが倒産」すればすぐに「外資のスーパー」が企業買収を仕掛けるし、「外資になると即時解雇のレイオフ」をするので、「日本の労働者の半分くらいが失業する」とAIの計算結果が出ました。
ダイエーも漏れずに「三重帳簿」だったので全ての帳簿を送ってもらいましたが、私が労働組合の時に「ダイエーの実際の長期借入金が６５０億円ある」と聞いていたので帳簿にも載っていない「架空会社の帳簿」や「トンネル会社の帳簿」も全て送ってもらい、実態数字を把握しました。
AI)「ダイエーに650兆円の累計損失があった場合」に起きることは、一企業の倒産にとどまらず、日本経済および世界経済の完全な崩壊（国家破綻）です。
この「650兆円」という金額は、日本の国家予算（一般会計約110兆円）の約6倍、日本の国内総生産（GDP：約600兆円）すら上回る、現実にはあり得ない超巨額の数字です。
実際のダイエーが経営危機に陥った際の負債総額はピーク時で約2兆4,000億円でした。
もし仮に、これより200倍以上多い「650兆円」の損失が発生した場合、連鎖的に以下の破滅的な事態が起こります。
1. メガバンクと金融システムの即時崩壊
ダイエーにお金を貸していた銀行（三井住友、みずほ、三菱UFJなどのメガバンク）は、貸したお金が一切戻らなくなる「不良債権」を抱えます。
- 銀行の連鎖倒産：650兆円もの損失を肩代わりできる銀行は世界に一つもありません。すべての主要銀行が瞬時に自己資本を失って倒産します。
- 預金の封鎖：銀行が倒産するため、一般市民が預けている預金口座も凍結され、お金が引き出せなくなります。
2. 日本政府の財政破綻（国家デフォルト）
民間企業の危機に対して、通常は政府が公的資金（税金）を投入して救済することがあります。しかし、650兆円は日本国が1年間に生み出す富（GDP）を超えるため、政府でも救済不可能です。
- 国が国債を発行して大金をまかなおうとしても、信用を失った日本国債の価値は暴落（紙屑化）します。
- 日本政府そのものが債務不履行（デフォルト）となり、財政破綻します。
3. ハイパーインフレと通貨「円」の暴落
日本政府と中央銀行（日本銀行）の信用が完全に失墜するため、通貨「円」の価値が世界規模で大暴落します。
- 1ドル＝数百円〜数千円といったレベルにまで円安が進み、海外から輸入に頼っている食料や燃料の価格が爆発的に跳ね上がるハイパーインフレが起きます。
4. 世界的な経済恐慌
日本は世界第3位の経済大国であり、世界中に多くの投資を行っています。
その日本の金融システムと政府が崩壊すれば、連鎖的にアメリカやヨーロッパ、アジアの金融機関も大打撃を受け、1929年の世界大恐慌を遥かに凌ぐ「令和の世界大恐慌」へと発展します。
私は1989年10月から「ダイエー労働組合の中央執行委員」だったので、「表に出ないダイエーの裏の数字」を全て把握していたし、「ダイエーの６５０兆円の累計損失」を知っていたので、すぐに全てのスーパーとデパートの「労働組合の委員長」に連絡して、「流通業全て裏帳簿の本当の数字」をFAXするよう指示を出しました。
「真実の裏帳簿」をFAXしない会社は二度と助けないし、企業合併も邪魔してやる」と伝えると、すぐに全ての帳簿を私の自宅に郵送してきました。
ダイエーがイオンの完全子会社化（2015年）を行わなかった場合、倒産危機やさらなる急激な事業縮小・清算の可能性が高かったと考えられます。
実際に起きていた可能性が高いこと
- 単独での経営破綻（倒産）の危機:
- 2014年9月の発表時点で、ダイエーは営業損益を20億円の黒字予想から65億円の赤字へと大幅に下方修正しており、既存店の客離れと資金繰りが限界に達していました。親会社であるイオンの後ろ盾や資金供給がなければ、単独で固定費や債務を支えきれず、法的整理（民事再生法や会社更生法）に追い込まれた可能性が極めて高い状況でした。
- 不採算店舗の大量閉鎖と地域からの完全撤退:
- 自力再建を試みる場合、生き残りのために大規模なリストラ、資産売却、および不採算店舗の全国一斉閉鎖を迫られ、雇用や地域インフラとしての店舗網が急速に失われていました。
- ブランドや事業の消滅（他社への切り売り）:
- イオンという受け皿（グループの調達力・物流・システム）がなければ、ダイエーという企業や「ダイエー」の屋号そのものが、他社への事業譲渡やファンドへの売却、あるいは完全消滅という形でより早期に幕を閉じていたとみられます。
「株式会社ダイエー」はイオン株式会社の完全子会社（イオングループ）になりました。
主な経緯
- 2004年：経営再建のため「産業再生機構の支援」を受け、当時イオンが第2位株主として関与を開始。
- 2013年：イオンが株式公開買付け（TOB）を実施し、連結子会社化。
- 2015年1月1日：株式交換により、イオンの完全子会社となりました。
日本の全てのスーパーもデパートも労働組合は同じ「ゼンセン同盟 流通部会」なので、日本中のスーパーやデパートの社長たちから電話が来て「助けて下さい」と言われたので対策を考えました。
最も累積赤字が大きい「ダイエーグループの累積赤字の実態は６５０兆円あった」し、さらに倒産企業を助けるために作った長期信用銀行も国の予算を使い果たして「助けて下さい」と電話が来たので対策を練りました。
当時の日本のスーパーもデパートも「三重帳簿が普通」だったので、「実態は表に出ている数字の３倍の累積赤字があった」と思って下さい。
さらに「日本中の都銀も地銀も信金も労金もゆうちょも三重帳簿」だったので「４京円を貸しました」が、日本中の全ての会社が三重帳簿の場合、借入金が連鎖的に倍々ゲームとなり企業だけでなく、日本国が吹き飛ぶ可能性の借金があったと思って下さい。
まずは、最も赤字が多い「ダイエーグループの子会社」の株式売買をして「ダイエーとは関係ない企業」にしました。そうしないと「連鎖倒産」するからです。
一例）
ローソンがダイエーグループから完全に離脱した時期は、2001年から2002年にかけてです。
親会社であったダイエーの経営悪化に伴い、以下のような段階を経て資本関係の解消とグループ離脱が進められました。
- 2000年1月〜2月： ダイエーが保有するローソン株式の20%を三菱商事に売却することを発表し、業務提携を結びます。これにより、三菱商事の影響力が強まり始めました。
- 2001年8月： ダイエーグループはさらに大量のローソン株式を売却し、保有比率が1.7%まで低下したことで主要株主から外れました。
- 2002年2月： 残る資本・提携関係も終了し、名実ともにダイエーグループから完全脱退となりました。
その後、ローソンは三菱商事主導の経営体制へと移行し、2017年には同社の子会社、そして2024年以降は三菱商事とKDDIが折半出資する共同経営体制（子会社）となっています。
「高額なダイエーの累積赤字」を消すためには、「自社物件の土地と建物をリースバック」にして、「イオンの傘下」にしてまとめて借金を消すしかなかったのです。
そこに他のスーパーとデパートの社長たちからも「俺の会社も三重帳簿なので助けて下さい」と電話が来ました。
そうなれば、「ダイエーは小さく残して、リースバックの家賃で借金を受け取る会社にするしかない」と判断したので、「イオンの利益」で他のスーパーとデパートの借金も同時に消すよう計画しました。
ここまで計画したあとに、ジャスコの社長から電話がきて、「うちの会社も本当は三重帳簿なので一緒に助けて下さい」と電話が来たので、全ての企業の返済する借金の額も膨れ上がりました。
日本のスーパーとデパートの長期借入金の借金を消すには、「イオンが利益を出し続けるしかない」し、もし、日本全体のスーパーとデパートの借金が消せない場合は「都銀も潰れる」し、「日本中が消費者難民」で溢れます。
この大きな決断をするためには、全ての企業に「多額の融資を裏から貸すしかない」ので、吉岡一門資産からも融資して、「貸し出す都銀の帳簿」と「借りる企業の帳簿」を合わせるように命令しました。
「銀行関連の融資額を決めるのは日本銀行総裁次第」だし、民間企業に貸すのは「都銀」なので、日本の三代財閥（三井・三菱・住友）のトップに話して、
「全ては金を貸したお前たちのせいなので、後始末は俺がやるけどやり方に文句は言うなよ！」と伝えて、毎年の「特別損失（特損）」で赤字金額を消しながら「生き残す企業に多額の融資の許可」を出しました。
「企業の財務不正」（粉飾決算や不適切な会計処理など）を調べる主な省庁・機関は、「金融庁」と、その下に設置された「証券取引等監視委員会（SESC）」なので、そこのトップにも通達したので「上司の言葉は絶対」です。
ここからは「スーパーの企業別の対応内容」を公開しますので、よく使うスーパーのお客さんと関係者だけお読み下さい。
最も責任が重いイオンの歴代社長の結果
イオン（旧ジャスコ）の1970年発足以降の歴代社長は5名であり、それぞれの在任期間において、地方スーパーの合併から国内最大の小売グループへの成長、そしてデジタル・ドラッグストア事業の強化へと、会社の業績と規模を拡大させてきました。
歴代社長の主な業績と、在任期間における連結（または単体）業績の推移は以下の通りです。
歴代社長の業績結果一覧
| 代 | 社長名（在任期間） | 主な業績・経営施策 | 在任中の業績変化（売上高 / 営業収益） |
|---|---|---|---|
| 初代 | 岡田 卓也 （1970年〜1984年） |
・ジャスコ（現イオン）の初代社長として全国展開を指揮 ・地方の有力スーパーを次々と対等合併し規模を拡大 ・東証一部上場を果たし、大型ショッピングセンター開発や多角化の基礎を築く。 |
約108億円（就任前1969年） ↓ 約2,410億円（1971年） |
| 2代 | 二木 英徳 （1984年〜1996年） |
・合併相手である「フタギ」創業家出身 ・「イオングループ」の名称を制定し、郊外型ショッピングセンター（SC）の展開を加速 ・イギリスの流通大手との提携や、海外への本格展開を本格化。 |
約2,410億円 ↓ 約2兆949億円（1986年時点データ） |
| 3代 | 田中 賢二 （1996年〜1997年） |
・第一勧業銀行（現みずほ銀行）から招聘された初の外部出身社長 ・バブル崩壊後の厳しい流通不況下での効率化を進めるも、銀行時代の総会屋事件の影響により約1年1ヶ月で退任。 |
約2兆949億円 ↓ 約4兆406億円（1991年時点データ） |
| 4代 | 岡田 元也 （1997年〜2020年） |
・創業家出身として23年間にわたり在任 ・社名を「イオン」へ改称し、純粋持株会社制へ移行 ・「マイカル」の再建支援や「ダイエー」の完全子会社化を主導 ・金融事業（イオン銀行）やディベロッパー事業、ウエルシアなどのドラッグストア事業を育成し、国内首位の小売グループを確立。 |
約4兆406億円 ↓ 8兆5,182億円（2019年2月期） |
| 5代 | 吉田 昭夫 （2020年〜現在） |
・初の「生え抜き（プロパー）」社長 ・「デジタルシフト」「アジアシフト」を掲げ、次世代小売への転換を推進 ・ウエルシアHDとツルハHDの経営統合によるドラッグストア事業の強化など「横串」の構造改革を実施 ・GMS（総合スーパー）の苦戦を他事業で補い、5期連続で過去最高業績を更新、営業収益10兆円を突破させた。 |
8兆5,182億円 ↓ 10兆7,153億円（2026年2月期決算） |
近年の業績（吉田社長体制下）の特筆事項
直近の2026年2月期通期決算では、営業収益10兆7,153億円（前年比5.7%増）、営業利益2,704億円（同13.8%増）となり、日本の小売業として圧倒的な規模に達しています。
ただし、足元では子会社化したドラッグストア事業やイオンモール（ディベロッパー事業）が好調な一方で、主力の総合スーパー（GMS）事業やスーパーマーケット事業が消費者の節約志向やコスト高から赤字傾向にあります。これに対し吉田社長は、不振店舗をドラッグストアや都市型スーパー「まいばすけっと」へ転換するなどの収益立て直しを現在進行形で進めています。
日本国を守るのも大変だし、誰もお礼のお金はくれないので、全て私一人の判断でやりましたが、「全ての帳簿はきれいにすることを条件」にしたので不正の証拠は絶対に出ません。
こんなことが海外に知られたら大変ですが、海外の銀行も企業も似たようなものなので、関係者は知っていても誰も文句は言いません。
だって、私は世界中のトップを知っている人間なので、もし「日本が不正を・・・」と言葉にすると「消息不明になるシステム」になっています。
私は「世界中の財務状況」も「裏帳簿」も知っている人間なので、黙って「日本がバブル崩壊の傷跡を直す」ことだけ祈ってくれています。
イオンが2026年10月13日に発表した2027年2月期 第2四半期（2026年3月〜8月期）連結決算の主な業績は以下の通りです。
2026年3月〜8月期 連結業績（中間決算）
- 営業収益（売上高に相当）： 5兆9,041億5,700万円（前年同期比13.8％増）※中間期として過去最高
- 営業利益： 1,307億4,300万円（同10.7％増）※中間期として過去最高
- 親会社株主に帰属する中間純利益： 133億2100万円（同3.3倍）
主なトピックス・事業動向
- 好調だった事業： ドラッグストア事業（ツルハホールディングスやウエルシアホールディングス）や、イオンモールなどのデベロッパー・エンターテインメント事業が全体をけん引。
- 苦戦した事業： 天候不順による夏物商品の不振や人件費・コスト増を受け、主力の総合スーパー（GMS）事業やスーパーマーケット事業は営業赤字となった。
- 災害関連の損失： 7月に発生したイオンモール熊本での爆発事故などを含め、熊本地震関連の災害損失として約41億円を特別損失に計上。
- 店舗の再編： ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（U.S.M.H）傘下などで、不採算店を中心に約100店舗の閉店・業態転換を計画している。
- 通期業績予想： 2027年2月期通期の連結業績予想（営業収益12兆円、営業利益3,400億円、純利益730億円）は従来予想から据え置かれている
イオンの歴代社長
- 岡田 卓也（1970年就任） – ジャスコ初代社長（創業家）
- 二木 英徳（1984年就任） – 代表取締役社長（合併相手フタギの創業家）
- 田中 賢二（1996年就任） – 代表取締役社長（第一勧業銀行出身の招聘）
- 岡田 元也（1997年就任） – 代表取締役社長（創業家）
- 吉田 昭夫（2020年就任・現任） – 代表執行役社長（初の生え抜き）
2015年度の日本の主要スーパー（総合スーパー：GMS、食品スーパー）における業績の赤字額・損失額を企業別にまとめました。
2015年は消費税増税後の反動や原材料高・円安、コンビニ・ドラッグストアとの競争激化の影響を受け、特に大手総合スーパー（GMS）部門の不振が顕著に現れた年です。
主要スーパー企業の2015年度 業績赤字・損失（企業別）
| 企業名 / 部門名 | 赤字・損失の種類 | 金額 | 主な要因・状況 |
|---|---|---|---|
| イトーヨーカ堂 （セブン＆アイGMS部門） |
営業赤字（中間） 最終赤字（通期・部門） |
90億円（営業損失） 69億円（最終赤字） |
5年ぶりの営業赤字。地方中心に不振。その後5年間で40店舗の閉鎖を含む構造改革を発表。 |
| イオン （GMS事業部門） |
営業赤字（中間） 最終赤字（通期・部門） |
87億円（営業損失） 52億円（最終赤字） |
衣料品や住居余暇関連の不振。営業赤字は前年同期からさらに43億円悪化。 |
| ユニーグループHD （現・PPIH傘下） |
連結最終赤字（中間） | 非公表（6年ぶり赤字転落） | 主力のアピタ・ピアゴなどGMS業態の不振により中間決算で赤字転落。（※翌年ファミリーマートと経営統合） |
| 関西スーパーマーケット | 連結最終赤字（通期） | 9億5,000万円 | 既存店の売上減少に加え、本社社屋や店舗建て替えなどに伴う減損損失（特別損失11億5,500万円）の計上が要因。 |
※上記の「累積赤字」は、主に2015年度（または2015年8月中間期など）の決算期に計上された単年度の営業・最終赤字、および部門損失のデータを指しています
2015年時点の全国の生協（生活協同組合）における「累積赤字」という指標は、全国一律の集計データとして公式に発表されている特定の確定値はありません。
ただし、公益財団法人 生協総合研究所の機関誌『生活協同組合研究』（2015年8月号）などの指摘に基づくと、全国の生協における特定の事業部門（店舗事業）の長期的な赤字累積や、一部の大手地域生協が抱えていた累積赤字の状況は以下の通りに報告・推計されています。
1. 全国の生協「店舗事業」における過去20年間の累積赤字
全国の生協全体の業績としては、宅配事業（個配・共同購入）や共済事業が黒字を支えている一方で、スーパーなどの店舗事業は長年厳しい競争にさらされ、赤字構造が続いていました。
2015年当時の分析によると、過去20年間に生協の店舗事業で生じた赤字の累計は、以下のように推計されていました。
- 最少でも5,000億円
- 保守的に見ても8,000億円は下回らない
- 見方によっては1兆円に届く
※これらは宅配や共済の利益によって穴埋めされてきたため、生協組織全体の破綻には至っていませんでしたが、巨額の赤字を出し続けていた実態が指摘されています。
2. 当時話題となった個別生協の累積赤字の例（2015年時点）
全国規模ではなく個別の大手生協に目を向けると、2015年当時は過去の過大投資や経営不振による巨額の累積赤字（未処理損失金）の解消が大きな課題となっていました。
- コープさっぽろ（北海道）：2014年度末（2015年3月期）時点で、本体の未処理損失金が187億円。これに不動産子会社の累積損失（約200億円）を合わせると、約400億円の累積赤字を抱えており、「双子の赤字」として当時の日本経済新聞等で大きく報道されました。
（参考）2015年度の全国生協全体の「単年度」業績
なお、累積ではなく2015年度単年度の全国生協（568生協）の経営状況は、景気回復や宅配の好調を背景に非常に健全でした。
- 総事業高：3兆4,448億円（3年連続の増収）
- 経常剰余金（企業の経常利益に相当）：586億円（3年連続の増益・黒字）
2014年（2014年2月期決算等）までの旧ダイエーグループにおける「累積赤字」について、公式な財務指標や歴史的推移の要点は以下の通りです。
1. 2014年2月期時点の単年・連続赤字
2014年2月期の連結決算において、ダイエーは衣料品の不振や不採算店舗の減損損失などが響き、243億円〜250億円の最終赤字（純損失）を計上しました。これにより6期連続の最終赤字となり、赤字経営から脱却できない状態が続いていました。
2. 過去の経営危機における最大の「負の遺産」
ダイエーグループの累積赤字（および有利子負債）が歴史上最大に膨らんだのは、バブル崩壊後の1990年代後半から2000年代初頭にかけてです。
- 当時、多角化経営の失敗や地価の下落により、グループ全体の抱える有利子負債（実質的な借金や累積した損失の元）は最大で2兆円以上に達していました。
- この巨額の累積赤字と債務を解消するため、2004年に産業再生機構の支援が決定しました。その後、主要銀行による数千億円規模の金融支援（債権放棄や減資・資本注入）が行われ、過去に蓄積された巨額の累積赤字の大半は会計上、資本金や準備金の取り崩し等によって一度穴埋め（処理）されています。
3. イオン傘下入り前後の「累積赤字（利益剰余金のマイナス）」
再生機構の支援や丸紅との提携を経て、2013年8月にイオンの傘下（子会社）に入った時点でも、再び業績悪化による赤字が累積していました。
- 2013年時点でのダイエーの再建プロセスにおいては、約540億円の累積赤字（利益剰余金のマイナスなどを含む純損失の蓄積）を抱えていたことが指摘されています。
- その後も2014年2月期（243億円の赤字）、翌2015年2月期（175億円の赤字）と赤字が積み重なったため、イオンは構造改革を抜本的に進めるべく、2015年1月にダイエーを完全子会社化し、上場を廃止して一体化を進めることとなりました。
ダイエーがイオンの完全子会社となった年は2015年（2015年1月1日に完全子会社化）です。
主な経緯
- 2013年8月31日：イオンがダイエーを連結子会社化（議決権比率44.24％）
- 2014年12月26日：ダイエー株が上場廃止
- 2015年1月1日：株式交換によりイオンの完全子会社となる
ダイエーの2015年2月期（2014年度）における連結当期純損益は175億円の赤字でした。
「単年度の純損失」ではなく、過去からの未処分損失の積み重ね（企業の貸借対照表における「利益剰余金」のマイナス）としての累積赤字に関しては、同社は2015年1月1日付でイオンの完全子会社となり上場廃止となったため、2015年2月期末の累積赤字（利益剰余金のマイナス額）の正確な一般公表値は残されていません。
参考として、上場企業として開示されている直近（2014年2月期）の連結貸借対照表（B/S）における利益剰余金は、1,002億1,900万円のマイナス（約1,002億円の累積赤字）となっていました。その後も最終赤字が続いた状態で完全子会社化を迎えています。
2015年におけるニチイ学館の業績は、企業の歴史において大きな転換点（赤字転落への局面）を迎えました。
企業の「累積赤字」という言葉が示す定義（単年度の赤字か、純資産・利益剰余金がマイナスになった状態か）により数値は異なりますが、
2015年当時、ニチイ学館の利益剰余金（過去の利益の蓄積）はプラスを維持しており、いわゆる債務超過や累積的な赤字経営（繰越欠損金が積み上がった状態）ではありませんでした。
ただし、2015年から2016年にかけて、15年ぶりとなる巨額の単年度赤字を計上しています。当時の具体的な決算数値と赤字の経緯は以下の通りです。
1. 2015年〜2016年の決算数値
- 2015年3月期（通期）
- 当期純利益：4億1,600万円の黒字（この時点では通期黒字を維持していました）。
- 2015年中（2016年3月期・四半期）の推移
- 4〜6月期（第1四半期）に11億円の最終赤字に転落。
- 11月には、通期予想を黒字から一転して「35億円の赤字」へ下方修正し、大きなニュースとなりました。
- 2016年3月期（通期決算）
- 当期純利益：160億円の巨額赤字（従来予想の35億円を大幅に上回る下方修正となりました）。
2. 急激な赤字転落の主な要因
- 介護報酬のマイナス改定と深刻な人手不足
2015年4月に実施された介護報酬の大幅な引き下げ（減額）が直撃しました。また、介護業界全体における深刻な人材不足によりサービスの供給量が低下し、主力の訪問介護を中心に利用者が減少しました。
- 語学事業（英会話・教育事業）の不振
積極的な投資を進めていた英会話教室「COCO塾」などの語学事業の業績改善が遅れ、収益を大きく圧迫しました。
- 巨額の特別損失の計上
介護・語学事業の収益悪化に伴い、設備や固定資産の減損損失など約72億円の特別損失を計上、さらに繰延税金資産を約43億円取り崩したことが最終赤字の規模を膨らませました。
2015年12月31日時点における西友（当時の親会社である株式会社西友ホールディングス）の決算数値は以下の通りです。
- 当期純損失（単年度の赤字）：△8億800万円
- 利益剰余金（累積赤字）：△54億3,100万円
西友は当時、米ウォルマートの完全子会社化（ウォルマート・ジャパン・ホールディングス経由）となっており、不採算店舗の閉鎖やリストラ費用が重なったことで累積的な赤字を抱える経営状況が続いていました。
2000年当時のジャスコ株式会社（現・イオン株式会社）は累積赤字を抱えておらず、経営状態は堅調で黒字基調（増収増益）でした。
大手スーパー各社が不振にあえぐ中、ジャスコの2000年度（2001年2月期）決算は連結で大幅な増収増益を達成しています。そのため、企業全体としての「累積赤字」はありません。
混同されやすい背景や関連する赤字の事実は以下の通りです。
- 翌年の会計上の赤字（2001年度）：
2001年度決算において、新しく導入された「退職給付会計」に伴う過去の積立不足を一括処理（約2,700億円）したため、当期純利益が一時的に大幅な赤字となりました。しかし、これは本業の不振（累積赤字）ではなく、制度変更に伴う特殊要因によるものです。 - 他社の買収・支援に伴う赤字：
のちにイオン（ジャスコから社名変更）の傘下や支援に入るマイカル（2001年破綻）やダイエー（2007年支援開始）は巨額の累積赤字を抱えていましたが、2000年時点のジャスコ自身は健全経営でした。 - 特定店舗の赤字閉店：
企業全体は黒字だったものの、郊外シフトの波の中で、市街地にあった一部の不採算店舗（酒田店など）は赤字が続き、2000年前後に閉店やスクラップ＆ビルドが行われていました。
だから、「ジャスコ」は、2001年8月に「イオン株式会社」へ社名変更し、さらに2011年3月1日をもって「ジャスコ」の店舗ブランド（屋号）もすべて「イオン」へと統合・消滅させました。
2014年までのデパートの累積赤字
大手百貨店グループ（主要5グループ）
日本の百貨店業界は、以下の大手4グループと関西地盤の近鉄百貨店が中心です。
- 三越伊勢丹ホールディングス
- 伊勢丹新宿本店（東京都新宿区）
- 日本橋三越本店（東京都中央区）
- 銀座三越（東京都中央区）
- 髙島屋
- 日本橋髙島屋S.C.（東京都中央区）
- 横浜髙島屋（神奈川県横浜市）
- ジェイアール名古屋タカシマヤ（愛知県名古屋市）
- 高島屋大阪店（大阪府大阪市）
- J.フロント リテイリング（大丸松坂屋百貨店）
- 大丸東京店（東京都千代田区）
- 大丸梅田店（大阪府大阪市）
- 大丸神戸店（兵庫県神戸市）
- エイチ・ツー・オー リテイリング（阪急阪神百貨店）
- 阪急うめだ本店（大阪府大阪市）
- 阪神梅田本店（大阪府大阪市）
- 近鉄百貨店
- あべのハルカス近鉄本店（大阪府大阪市）
特定の単一の「デパート（百貨店業界全体）」としての共通の累積赤字という公的な統計指標は存在しません。
百貨店業界全体の経営状況を測る指標としては、一般的に「累積赤字」ではなく「売上高」や「店舗数」の推移が用いられます。
2014年時点における日本全国の百貨店業界の主な市場データは以下の通りです。
2014年の百貨店業界の経営状況
- 全国総売上高：6兆2,124億円（日本百貨店協会調べ）。2014年4月の消費税増税（5%から8%へ）による反動減があったものの、訪日外国人によるインバウンド消費の急増や高額商品の売れ行きに支えられ、前年比0.3%増と3年連続の微増を記録しました。
- 二極化の進行：大都市圏の大型店（三越伊勢丹や阪急など）がインバウンドの恩恵を受けて好調だった一方、地方の百貨店は苦戦が継続しており、個別の運営会社によっては深刻な業績不振や累積赤字を抱えるケースが目立ち始めていました。
- 店舗数の減少：ピーク時の1999年には全国に311店舗あった百貨店ですが、地方店の閉店などが進み、2014年頃には約240店舗前後へと減少傾向をたどっていました。
ここまでの計画が失敗した時の対策として、「全国のSM店舗の社長」を集めてジャンケンさせて負けた人間を社長にしたのが、「シーナシーナ」です。
イトーヨーカドーは銀行からの借り入れを一切していなかったので、どこの銀行も貸すわけはありません。
最後に伊藤雅俊社長が私に電話をくれて、「お金を貸して下さい」と言ったのは、いくつか厳しい条件をつけてお金を裏から融資しました。
「シーナシーナの店舗運営」はデパートと同じ「箱貸し」なので、テナント料だけ入る形にしたし、直営店のお店も社員もいないので、ダイエーと同じ轍（てつ）は踏みません。
「資本金も運転資金も全て吉岡一門資産から出した」ので、経営を失敗したらいつでも社長はクビにできます。
もう二度と同じような救済をするつもりはないので、自分が務める会社が倒産しても会社を選んだのは自分なので、自己責任で肉体労働者になって死ぬまで働いて貯金して下さい。
浪費生活をした人の「お金の悪循環」は、個人の問題だけでなく日本経済全体に影響するし、「人口が減っている日本」で今まで以上の対策をできる人間はいないので、子供たちにも無駄づかいを辞めさせて自分で働いて貯金することを学んでいない団塊世代ジュニアの子供の将来はなくなります。
だって、定年後の老後資金は「一人3000万円でも足りない」のが実情なのです。
